Alex Karp y el futuro del trabajo: el valor de pensar diferente

Alex Karp, cofundador y CEO de Palantir, ha planteado una visión provocadora sobre el empleo en la era de la inteligencia artificial: las personas con formación en oficios y aquellas que describe como neurodivergentes estarían especialmente bien posicionadas frente a la transformación del trabajo. En su entrevista con TBPN, utilizó “neurodivergente” en un sentido amplio, vinculado también a quienes piensan y actúan fuera de los recorridos convencionales.¹

Su afirmación abre una discusión sobre las capacidades que adquirirán mayor valor. También plantea una pregunta para las organizaciones: ¿cómo reconoceremos a las personas capaces de identificar oportunidades, cuestionar supuestos y encontrar maneras distintas de resolver problemas?

Si la IA modifica la distribución del trabajo, tendremos que revisar cómo seleccionamos a las personas, dónde las ubicamos y qué entendemos por una contribución valiosa.

Los oficios y la inteligencia del mundo físico

Una reparación eléctrica en una vivienda antigua exige interpretar señales, trabajar con información incompleta y adaptar la intervención a condiciones que pueden cambiar al abrir una pared. La experiencia del profesional incluye reconocer qué está ocurriendo y decidir cómo actuar sobre el terreno.

Este tipo de dificultad conecta con la paradoja de Moravec: capacidades perceptivas y motoras que resultan naturales para las personas pueden ser difíciles de reproducir en una máquina, aunque esta destaque en otras tareas intelectuales. Hans Moravec desarrolló esta observación en su trabajo sobre inteligencia humana y robótica.²

Frey y Osborne identificaron la percepción y manipulación en entornos complejos, la inteligencia creativa y la inteligencia social como obstáculos técnicos para la automatización. Su investigación también advirtió que reorganizar las tareas y controlar el entorno puede reducir esas dificultades.³

La distinción relevante está en cuánto cambia una situación y cuánta adaptación exige resolverla. Una reparación imprevista y una operación industrial repetitiva presentan desafíos diferentes, aunque ambas impliquen trabajo manual.

Esta diferencia ayuda a comprender el argumento de Karp sobre los oficios. Su resistencia a la automatización depende de las tareas, del contexto y de la evolución tecnológica; la destreza física, la interpretación y el criterio profesional forman parte de su valor.

Neurodivergencia y pensamiento no convencional

La segunda parte de la visión de Karp conecta con capacidades como generar alternativas, detectar detalles y explorar relaciones que otros pueden pasar por alto. La investigación sobre neurodivergencia aporta hallazgos que ayudan a comprender el valor de estas formas de pensar:

• TDAH y pensamiento divergente. White y Shah encontraron un mejor desempeño del grupo de adultos con TDAH en una prueba orientada a generar usos alternativos para objetos.⁴ Boot, Nevicka y Baas observaron mayor originalidad bajo determinados incentivos y destacaron la relación entre creatividad, habilidades e intereses específicos.⁵

• Autismo y procesamiento perceptivo. Mottron y sus colaboradores describieron fortalezas en tareas de percepción y discriminación de detalles visuales y auditivos. Su investigación permite reconocer capacidades relevantes para distinguir diferencias sutiles y analizar información perceptiva con precisión.⁶

• Dislexia y exploración. Taylor y Vestergaard desarrollaron una hipótesis evolutiva que relaciona diferencias asociadas a la dislexia con estrategias de exploración de información y posibilidades nuevas. Su trabajo destaca la complementariedad entre distintas estrategias cognitivas como un elemento importante de la adaptación colectiva.⁷

Estos hallazgos amplían la comprensión del talento y ofrecen un fundamento para valorar distintas maneras de interpretar un problema. La generación de alternativas, la precisión perceptiva y la exploración pueden aportar perspectivas útiles a una organización que necesita transformar sus procesos.

Aquí aparece el vínculo con la visión de Karp: a medida que la IA asume más tareas, quienes conectan conocimientos, cuestionan supuestos y encuentran caminos distintos pueden adquirir mayor valor para identificar qué cambiar y cómo hacerlo.

La implicación organizacional está en reconocer esas capacidades, ubicarlas donde puedan contribuir y crear las condiciones para convertirlas en resultados.

Cuando cambia el trabajo, también debe cambiar la forma en que reconocemos el talento.

Amplificar, Automatizar y Reimaginar

El marco AI-Accelerated Design Runbook: From Intent to Realizable Systems sitúa la definición del problema y del valor esperado antes de seleccionar tecnología o diseñar una solución.

Su punto de partida combina tres elementos: Mission Charter, para establecer el propósito, el alcance y los criterios de éxito; tres verbos estratégicos Amplificar, Reimaginar y Automatizar, para identificar cómo intervenir; y madurez tecnológica TRL por tarea, para evaluar la preparación de las capacidades necesarias.

Estos tres verbos permiten distinguir dónde puede generarse valor:

• Amplificar: ampliar la capacidad humana para investigar, interpretar información, explorar alternativas y tomar decisiones con mayor fundamento.

• Automatizar: delegar tareas delimitadas y verificables, con controles, responsables y mecanismos para gestionar excepciones.

• Reimaginar: revisar los supuestos del proceso y rediseñar cómo se consigue un resultado, eliminando restricciones y pasos que las nuevas capacidades vuelven innecesarios.

Los tres pueden coexistir dentro de un mismo proceso. La elección depende del valor esperado, la viabilidad tecnológica y el riesgo de cada tarea.

Una reflexión publicada por MIT Sloan Executive Education conecta con esta distinción: adaptarse a la IA puede exigir revisar flujos de trabajo, derechos de decisión, estrategias de talento y estructuras organizacionales, además de ampliar el juicio y la creatividad humanos.⁸

Aquí aparece una capacidad especialmente relevante: reconocer posibilidades que el proceso existente todavía no contempla. Quienes conectan perspectivas y cuestionan supuestos pueden contribuir a identificar dónde conviene amplificar, qué puede automatizarse y qué merece ser reimaginado.

Reimaginar también es repensar dónde ubicamos el talento

Un chiste clásico sirve para reflexionar sobre qué significa reimaginar una organización y cómo influye la distribución de sus capacidades en el resultado:

El cielo es donde la policía es británica, los chefs italianos, los mecánicos alemanes y todo lo organizan los suizos. El infierno es donde la policía es alemana, los chefs británicos, los mecánicos franceses y todo lo organizan los italianos.

Más allá de la caricatura, la idea es sencilla:

Las personas son las mismas. Lo único que cambia es dónde están puestas.

En una organización, una persona puede encontrar dificultades en una función y aportar mucho más cuando cambian sus responsabilidades, su equipo o las condiciones en las que trabaja.

La expresión zona de genialidad puede utilizarse para describir esa combinación de capacidades, experiencia, motivación y contexto donde alguien realiza una contribución especialmente valiosa y sostenible. Su utilidad depende de contrastarla con el trabajo real.

Un buen líder sabe que un violín no suena como un trombón. Comprende qué aporta cada instrumento y cómo consigue que el conjunto funcione.

Del currículo a la complementariedad con el equipo

Imaginemos una jefatura que necesita fortalecer su equipo. Conoce el problema operativo, pero debe traducirlo a una descripción de cargo, requisitos y filtros de selección.

En esa traducción puede perderse información esencial: qué capacidad necesita realmente, para qué la necesita y cómo reconocerla.

CIPD advierte que los procesos convencionales pueden excluir involuntariamente a candidatos neurodivergentes por las descripciones de cargo, la interpretación del lenguaje corporal o las condiciones de las evaluaciones. También señala el riesgo de exigir perfiles generalistas cuando una función podría beneficiarse de fortalezas específicas y profundas.⁹

Aplicar los tres verbos permite distinguir intervenciones diferentes.

Amplificar sería incorporar un asistente que ayude a analizar mejor los currículos y preparar entrevistas. Automatizar podría reducir la coordinación administrativa, los recordatorios y las solicitudes de documentación.

Reimaginar empieza antes: identificar qué resultados necesita conseguir el equipo, qué capacidades tiene y cuáles le faltan. A partir de ahí, buscar evidencias de quién podría complementarlo.

Reimaginar cambia la unidad de búsqueda: de los currículos a las capacidades y la complementariedad.

Un equipo puede ejecutar muy bien y necesitar a alguien que detecte inconsistencias o cuestione sus supuestos. Otro puede generar muchas ideas y requerir mayor capacidad para priorizarlas y comprobar su viabilidad.

La IA podría ayudar a organizar proyectos, experiencias y muestras de trabajo, relacionándolos con esas necesidades. Las coincidencias sugeridas tendrían que contrastarse con evidencias y con las personas involucradas, manteniendo la responsabilidad humana sobre la decisión.

La búsqueda también debe incluir a quienes ya forman parte de la organización. El talento necesario para resolver un problema puede estar dedicado a funciones que apenas utilizan sus capacidades.

Técnicas para reconocer capacidades y comprobar su contribución

La identificación de estos perfiles puede apoyarse en prácticas concretas:

• Muestras de trabajo relacionadas con la función. Utilizar casos breves o tareas representativas para observar cómo una persona interpreta información, formula preguntas y desarrolla una solución. CIPD recomienda considerar evaluaciones prácticas como alternativa a depender exclusivamente de entrevistas.⁹

• Evaluaciones claras y accesibles. Explicitar los criterios y facilitar ajustes cuando sean necesarios. Anticipar preguntas o permitir más tiempo de respuesta son medidas recogidas en las recomendaciones de CIPD.⁹

• Mapas de capacidades y complementariedad. Relacionar fortalezas demostradas, experiencia e intereses con las necesidades del equipo. Por ejemplo, distinguir quién aporta exploración, análisis crítico, integración de conocimientos o capacidad de ejecución.

• Proyectos acotados y movilidad interna. Crear oportunidades para demostrar una capacidad mediante objetivos, plazos y criterios de calidad definidos. Los resultados permiten revisar la distribución de responsabilidades con mayor fundamento.

• Evaluación del razonamiento y del resultado. Observar qué información se consideró, qué supuestos se cuestionaron y cómo se comprobó la solución. Una idea original adquiere valor organizacional cuando puede convertirse en una mejora verificable.

Microsoft ofrece un ejemplo de adaptación del proceso: su programa de contratación de talento neurodivergente utiliza entrevistas extendidas y actividades de preparación para dar a los candidatos más oportunidades de mostrar sus capacidades.¹⁰

El propósito es comprender cómo trabaja cada persona, qué puede aportar y qué necesita para sostener esa contribución.

Integrar el talento en una organización donde ya opera la IA

Reconocer una capacidad es el comienzo. Después necesita encontrar responsabilidades, interlocutores y condiciones para desarrollarse.

Quien aporta exploración necesita acceso a problemas abiertos. Quien detecta inconsistencias necesita canales para señalarlas y una respuesta cuando lo haga. Quien conecta áreas necesita espacio para contrastar esas relaciones con los equipos involucrados.

CIPD subraya la importancia de acordar apoyos según las necesidades individuales, incluso entre personas que comparten una misma condición.⁹ Esto puede traducirse en instrucciones claras, preferencias de comunicación y formas de seguimiento adecuadas.

La propia IA puede facilitar la integración. Un asistente conectado a documentación vigente podría orientar al colaborador, explicar procesos y localizar conocimiento. WhatsApp Business podría ser uno de sus canales, con permisos adecuados y acceso a una persona cuando la consulta lo requiera.

Su utilidad debe comprobarse mediante resultados: tiempo hasta trabajar con autonomía, errores durante la incorporación, calidad del trabajo y experiencia del colaborador.

El talento necesita oportunidades, condiciones y responsabilidades donde pueda producir valor.

El cambio de paradigma también es cultural

La creatividad también está siendo transformada por la IA. En un experimento de escritura, Doshi y Hauser encontraron que acceder a ideas de IA generativa mejoraba la creatividad percibida de los relatos, aunque los textos asistidos se parecían más entre sí.¹¹

El resultado plantea una tensión relevante: una herramienta puede mejorar las entregas individuales y, al mismo tiempo, reducir la variedad del conjunto.

En ese escenario, conservar diversidad en las preguntas, los enfoques y los criterios de decisión puede adquirir mayor importancia. La capacidad de cuestionar una respuesta convincente, introducir una perspectiva distinta y reconocer un problema mal definido merece un lugar explícito en el diseño del trabajo.

Esta es la oportunidad que permite explorar la visión de Karp. Las personas que piensan fuera de los recorridos habituales podrían encontrar nuevas formas de aportar, especialmente en actividades donde resulte necesario reimaginar procesos. Convertir ese potencial en una ventaja dependerá también de la capacidad de las organizaciones para reconocerlo e integrarlo.

La Organización Internacional del Trabajo distingue entre exposición a IA generativa y desaparición del empleo. Su análisis de 2025 señala que la transformación del trabajo es el resultado más probable para la mayoría de las ocupaciones expuestas, porque siguen incluyendo tareas que requieren intervención humana.¹²

Esa transformación obliga a revisar qué esperamos de las personas y cómo evaluamos su contribución. También exige que el liderazgo pueda escuchar un cuestionamiento, comprobar su utilidad y convertirlo en aprendizaje organizacional.

El chiste ocurre hacia adentro: el mecánico puede estar sentado en una oficina, en el puesto equivocado, y nadie haber tenido la oportunidad de comprobarlo.

La pregunta para las organizaciones es si sus procesos les permitirán reconocer a las personas capaces de ayudarlas a cambiar.